Por Mayara Nascimento de Freitas
Segundo o IBGC, apenas cerca de 30% das empresas familiares sobrevivem à transição para a segunda geração e, quando se chega à terceira geração, a estatística pode ser ainda mais dura, existindo pesquisas de que apenas 10% das empresas seguem em operação. Esses números, repetidos há décadas por estudos nacionais e internacionais, escondem questões familiares e econômicas que se desenrolam silenciosamente em escritórios de advocacia e em varas cíveis brasileiras.
Por trás da maior parte dessas histórias, certamente podem estar presentes a ausência de planejamento por parte da geração fundadora, uma nova geração que assume responsabilidades para as quais nem sempre teve oportunidade de se preparar e, sobretudo, falta de regras claras sobre como a transição deve acontecer.
Quando o patriarca ou a matriarca já não está à frente dos negócios, seja por idade, intenção ou por falecimento, a ausência de uma liderança claramente definida costuma trazer à tona diferenças até então adormecidas, expectativas que não foram alinhadas e disputas que, não raro, acabam no Judiciário.
A maior parte desses conflitos pode ser evitada, apesar de exigir o trabalho de olhar de frente para o próprio futuro e tomar decisões difíceis com racionalidade, mas muitos preferem adiar.
Cada família tem sua dinâmica, e o que funciona em um caso pode ser incompatível em outro, mas há ferramentas jurídicas consolidadas que, combinadas com o diálogo aberto, costumam auxiliar na construção.
As doações em vida de participações societárias, com ou sem reserva de usufruto, permitem ao fundador transferir gradualmente o patrimônio e observar como cada herdeiro reage à responsabilidade. Além disso, as cláusulas de inalienabilidade, incomunicabilidade e impenhorabilidade, quando bem desenhadas, ajudam a proteger o que foi doado em hipóteses de divórcio, endividamento ou conflitos futuros.
Os contratos sociais e estatutos também merecem revisão criteriosa, passando, por exemplo, a prever a suspensão do direito de voto para cotas pertencentes ao espólio enquanto durar o inventário, o que evita a paralisia da empresa justamente no período mais delicado de algumas transições. Regras claras sobre eleição, mandato e atribuições de cada nível de governança (assembleia, conselho e diretoria) reduzem a margem para improvisos e disputas.
Noutro norte, a distribuição desproporcional de lucros, quando juridicamente bem estruturada, permite remunerar de forma diferenciada os herdeiros que efetivamente trabalham no negócio, sem alterar a proporção da propriedade.
A criação de um conselho de administração com conselheiros profissionais externos é outra medida poderosa para trazer distanciamento emocional, experiência e legitimidade para mediar conflitos que dificilmente se resolveriam só entre familiares.
Quanto ao testamento, por ser instrumento jurídico simples, de custo acessível e revogável a qualquer momento, além de organizar a partilha dentro dos limites da legítima, permite ao testador expressar desejos, fazer recomendações e deixar registrada sua vontade sobre o destino dos negócios.
Manter o testamento atualizado, à medida que a vida e o patrimônio mudam, é tão importante quanto fazê-lo pela primeira vez. Desse modo, fica evidente que estruturas societárias adequadas, planejadas com antecedência, podem evitar surpresas desagradáveis aos herdeiros e até mesmo a perda de ativos por desconhecimento.
A governança familiar, em sentido amplo, não deve ser negligenciada, de modo que protocolos familiares, acordos de acionistas que regulem o ingresso de novos sócios e reuniões periódicas de família são instrumentos que ajudam a construir consenso antes que o conflito apareça.
Planejar a sucessão é um ato de cuidado com o negócio, com a família e com aquilo que se construiu ao longo de uma vida, para que se transmita não apenas o patrimônio, mas também a visão e valores dos fundadores.
